Aprender
a liderar
O
ato de decisão faz com que aquele que o irá praticar, guardadas as
devidas proporções, assuma, naquele momento fatal de decidir, o
papel de um deus. Ou de um demônio. Leva o indivíduo a sentir a
emoção do risco. Dá-lhe a oportunidade de antecipar o futuro. E
isso é óbvio, porquanto, não se decide nada para interferir no
passado. É uma tarefa impossível. O que já passou não é passivo,
em circunstância alguma, de mudanças, posto que gere consequências.
Em
texto anterior demonstrei que administrar – uma carreira, uma
profissão, uma empresa ou uma vida – é tomar decisões. Concluí
que há três tipos básicos de administradores: os especulativos, os
tímidos e os indecisos. Na oportunidade, teci ligeiros comentários
sobre os primeiros. Hoje, proponho-me a abordar os outros dois.
Ernest
Dichter, no livro “Espelho, espelho meu... existe gerente mais
eficaz do que eu?” (Editora McGraw Hill), afirma: “Seja em
negócio ou em política, é possível que a tomada de decisão seja
a tarefa mais importante de um administrador”. Eu aduziria que o é
de qualquer pessoa, nas mais diversas circunstâncias de sua vida.
Por isso, devemos estar preparados para esses momentos críticos, que
não avisam quando vão acontecer. Precisamos disciplinar-nos. Claro
que quem tem essa tarefa por profissão tem que estar muito melhor
preparado do que quem não tem tamanha responsabilidade.
Para
decidir com frieza e racionalidade, com maiores chances de acerto, a
pessoa a quem couber essa tarefa precisa, antes de mais nada,
controlar o próprio temperamento. Se for o caso, compete-lhe mudá-lo
(para melhor, claro). Esse processo educativo, objetivando a tomada
de decisões corretas e positivas chama-se “treinamento para a
liderança”.
Quem
administra, decide. E quem toma decisões é, por definição, líder.
Para onde ele conduzir seus liderados, para lá eles irão. Para o
bem ou para o mal, para o cume, para o “Everest” do sucesso ou
para o abismo, para o “Grand Canyon” do fracasso; para o lucro ou
para o prejuízo (ou, quando muito, para deixar ou não deixar fugir
a oportunidade de ganhar).
Há
quem entenda que liderança e impetuosidade seja uma dobradinha
ideal. Não é. Pelo menos não sempre. E quando é, somente se faz
válida quando bem dosada, temperada pela prudência. Se não for
assim... será outra coisa qualquer, e nada boa, menos característica
benigna da liderança. Talvez possa ser identificada como temeridade.
Ou, até mesmo, como imprudência, se não como irresponsabilidade.
Michael
J. Kami, no livro “Um...Dois...Três...Ação!!! Momento de
decisão” (Editora McGraw Hill) observa que “o melhor líder é
aquele que as pessoas mal notam que existe. Quando seu trabalho é
completado e seu objetivo atingido, elas dizem: ‘fizemos tudo
sozinhos’”. Seria, pois, uma espécie de “catalisador”. Teria
o dom de extrair o máximo dos liderados, sem que estes sequer notem.
Convenhamos, este tipo de líder, que não se deixa fascinar pelo
“vedetismo”, é extremante raro, tanto em política, quanto nas
empresas.
O
administrador (portanto, líder) tímido, é o segundo dos três
tipos citados por Dichter. `É o que – conforme o gênio austríaco
do marketing garante – “só
age quando pouca coisa pode dar errado”. Antes de tomar qualquer
decisão, por mais corriqueira que seja, coleta todos os dados
atinentes ao problema. É incapaz dos chamados “golpes de mestre”.
Mesmo quando todas as evidências estão a seu favor, este “líder”
(e aqui as aspas cabem como nunca), reluta, refuga e transmite
insegurança aos liderados.
A
argumentação do tímido, de que deseja ser “capaz de dormir à
noite”, não convence. Por exemplo, se um administrador relutar no
lançamento de determinado produto, mesmo que, após pesquisas de
mercado, os dados mostrem que ele tem 65% de chances de ser bem
aceito pelo consumidor potencial, ele estará agindo contra os
interesses de sua empresa. Abrirá brechas para um eventual
concorrente. Com isso, este pode desbancar a empresa a que está
ligado da posição que ocupe no mercado.
O
terceiro tipo de administrador, apontado por Enest Dichter, é o
indeciso. É o que vive sempre “em cima do muro”. É o que foge
de definições claras e objetivas. Confunde a cabeça dos liderados
e bagunça a administração da sua empresa, com ordens e
contraordens, num contínuo exercício de contradição. Poucas vezes
aventura-se a tomar alguma decisão. E mesmo após tomá-la, nem
sempre ela é irreversível (e há ocasiões em que não se pode
reverter o que foi decidido sem que se pague preço proibitivo por
essa reversão).
O
administrador ideal é o que reúna as três características citadas
simultaneamente. Que seja especulativo quando as circunstâncias
exigirem. Que tenha certa dose de timidez, mas em doses ínfimas,
adstritas rigorosamente à prudência. E que use a genuína sensatez
quando, na comparação de resultados dos dados que dispuser não
haja clareza sobre se estes são positivos ou negativos. Existe líder
assim? Talvez sim, mas se houver, são raros. A tudo isso, é
indispensável que os encarregados da tomada de decisões aliem, se
possível, “dose cavalar” de criatividade.
Henry
Desroche observou: “Alguém já disse que os homens fazem a própria
história – e só faz história quem é criativo. Há colonização,
fome? A criatividade é a esperança da humanidade”. Ao líder não
pode faltar determinação – como a do ex-presidente
norte-americano, John Kennedy, que, em 1961, no auge da guerra fria,
afirmou: “Pagaremos qualquer preço, suportaremos qualquer encargo,
enfrentaremos qualquer adversário para assegurar a vitória da
liberdade no mundo”
Outra
característica desejável é o senso prático, como o apregoado pelo
cientista russo Tsiolkowski, que constatou: “A princípio surgem a
ideia,
a fantasia, o conto. Depois deles, o cálculo científico. E, então,
os homens práticos tornam a ideia
realidade”. Mas é indispensável, aos líderes de qualquer
natureza, otimismo, ou seja, crença no sucesso dos empreendimentos
que comandam e confiança na própria capacidade, ditada pelo eficaz
aprendizado da liderança.
Boa
leitura!
O
Editor.
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