Planejamento e decisão
A decisão – pelo que tive a oportunidade de abordar, em textos anteriores – é, sobretudo, ação. Para que seja, no entanto, eficaz e tenha índice de acerto pelo menos razoável, deve ser antecedida por meticuloso planejamento. E por que trago esse assunto à baila, em um espaço voltado à literatura? Simples, porque o escritor é instado, a todo o momento, a tomar decisões, como ademais todas as pessoas e profissionais das mais diversas áreas, sobretudo sobre as referentes a o que escrever, como fazê-lo, de que maneira publicar o que foi escrito, quais providências tomar para que seus livros não encalhem nas prateleiras das livrarias e vai por aí afora.
Se planejando determinada ação ou empreendimento não há garantias de sucesso, sem planejar há quase certeza de malogro. No final das contas, o escritor pode (e deve) ser tratado como microempresa, que de fato é, de quem se requer organização e eficácia para que se dê bem no que faz. O gênio em ciências sociais e administração de empresas, Peter Drucker, chega mesmo a prever que, em função do planejamento, o ato de tomada de decisão, em futuro próximo, vai se tornar seguro e virtualmente à prova de erros. Este é, e sempre deve ser, o grande objetivo das pessoas inteligentes e práticas.
Pode ser que se trate de excesso de otimismo, admito. Mas o escritor inglês prevê que a empresa tende a ser, dentro de poucos anos, em termos administrativos, como uma “orquestra sinfônica” ou “hospital”. Drucker afirma, textualmente, em artigo publicado na edição janeiro/fevereiro de 1988 da revista “Harvard Business Review”:
“Em sua estrutura, em seus problemas gerenciais e em suas preocupações, as empresas terão muito pouca semelhança com a companhia manufatureira típica da década de 1950, que os manuais escolares ainda consideram a norma. Lembrarão, muito mais, as organizações às quais nem o administrador prático nem o administrador erudito dedicam hoje muita atenção: o hospital, a universidade, a orquestra sinfônica. Como estas, a empresa típica será baseada no conhecimento, e constituída, em grande parte, de especialistas que orientam e disciplinam seu próprio desempenho por meio das informações organizadas dos colegas, dos fregueses e de suas matrizes. Será aquilo a que eu denomino uma organização baseada na informação”.
Por isso, líderes com poder de decisão – seja em que ramo e em que nível for – não podem prescindir de um plano de ação. É evidente que este pode (e deve) ser flexível e comportar sucessivos aperfeiçoamentos, de acordo com as circunstâncias e necessidades. Mas decisões impulsivas, ou intuitivas, estão com os dias contados. Antes de abordar o planejamento, como instrumento eficaz para a tomada de decisões sensatas e que proporcionem o retorno desejado, abro um breve parêntesis, para concluir a lista de lições enunciadas por Ernest Dichter no livro “Espelho, Espelho Meu, Existe Gerente Mais Eficaz que Eu?” (Editora McGraw Hill) sobre o assunto, que citei em textos anteriores.
As “dicas” analisadas foram: 1º) A inclusão de fatores emocionais; 2º) A prática do jogo do “o que se”; 3º) O cuidado de assegurar-se que o mundo está mudando; 4º) A decisão de correr riscos; 5º) A discussão com colaboradores confiáveis e 6º) Dormir em cima do problema, mas sem procrastinar a decisão. A sétima, e última, lição de Dichter (mas nem por isso menos importante, ao contrário) é: “Imunize-se contra a autocensura”. Há administradores (e pessoas, entre as quais os escritores) que são severos em excesso consigo próprios. Perfeccionistas, não admitem erros nas decisões, mesmo que se tratem de problemas tão complexos, que tenham margem ínfima de acertos.
Essas pessoas, após duas ou três falhas (consecutivas ou não), tendem a se tornar inseguras, vacilantes, quando não a se omitir da tomada de novas decisões, seja de que natureza forem, repassando a prerrogativa a subalternos. Com isso, prejudicam a própria reputação e privam, muitas vezes, as empresas que deveriam administrar de um líder eficiente e bem preparado. Há, até mesmo, os que se demitem e encerram a carreira.
Mas errar é humano. Ter noção adequada das próprias deficiências, na medida certa, é virtude e não defeito. Os administradores que têm senso de autocrítica (desde que não descambem para o extremo do exagero), tendem a fazer cursos de aperfeiçoamento, se cercar de colaboradores experientes e talentosos e suprem suas deficiências. Dificilmente irão cometer a mesma falha duas vezes. Para tudo na vida, no entanto, é necessária a dose adequada de moderação.
“Nem tanto ao céu e nem tanto à terra”, recomenda o bom senso. Houve, até mesmo, um líder religioso que constatou que “virtude em excesso é defeito”. Descamba para a soberba, que é um dos sete pecados capitais. Dichter aconselha: “Prepare a si mesmo para a recriminação de tomar uma decisão errada, mas não deixe que isso pare você. Então, se o telhado cair, você já terá vivido a agonia em sua mente”.
Por mínima que seja a possibilidade de erro numa decisão, não existe a que lhe dê 100% de segurança. Lembre-se sempre disso e procure usar a maior dose possível de bom senso antes de decidir o que quer que seja. Isso, é claro, se você puder agir dessa maneira. Nem sempre se pode. Há decisões que temos que tomar instantaneamente, em ínfima fração de segundos, por “reflexo”, como o exemplo do animal na estrada, que mencionei nas considerações feitas em texto anterior, da qual você tem que decidir se pára o carro para espantá-la ou segue em frente, na presunção de que ele se assuste e saia por si só do caminho.
Há decisões longamente pesadas, analisadas e planejadas e há as tomadas no impulso, sem nenhum critério. Estas últimas, em geral, são irresponsáveis e dificilmente são as adequadas para a ocasião. Não raro, causam enormes prejuízos aos que são afetados por elas. Políticos, por exemplo, quando não levam em conta os interesses da comunidade, à qual representam, e se preocupam apenas com interesses particulares ou de grupos a que estão ligados, quase sempre decidem as coisas de forma desastrosa e inadequada. Carecem da indispensável autocensura e se dão mal. A esse respeito, o sociólogo norte-americano C. Wright Mills afirma, no livro “White Collar” (“Colarinho Branco”), publicado em 1951:
“Quando decisões irresponsáveis prevalecem e os valores não são distribuídos proporcionalmente, o logro universal precisa ser praticado por e para quem toma as decisões e tem a maioria dos valores que deve ter. Crescente número de homens e mulheres intelectuais trabalha dentro de poderosos ambientes burocráticos e para os relativamente poucos que tomam as decisões... Se, como nunca antes, os intelectuais acham difícil localizar seus mestres nos mecanismos impessoais de autoridade em que trabalham, isto, apesar das angústias que talvez lhes cause às vezes, torna mais possíveis as posturas de objetividade e integridade que continuam a imaginar”.
As decisões rotineiras de uma empresa, por exemplo, para que se conserve alta (ou aumente) sua produtividade e, conseqüentemente, os lucros, devem estar baseadas em bem elaborados e previamente testados planos de ação, realísticos e competentes, fundamentados em dados exatos e concretos.
Volto, pois, à definição de administração, no conceito de Peter Drucker: “Uso eficaz e eficiente dos recursos disponíveis para a obtenção dos resultados desejados”. Estão aí os fundamentos para um plano de ação funcional, que dêem sustentação a qualquer espécie de decisão empresarial, sem maiores riscos, sem sustos e nem surpresas desagradáveis e com pouca margem para fracassos.
Michael J. Kami, que menciona e analisa esses princípios no livro “Um...Dois...Três...Ação!! Momento de Decisão” (Editora McGraw Hill), se detém em cada palavra chave da citação de Drucker, para comprovar sua exatidão. Analisemos, com Michael J. Kami, a definição de Peter Drucker para administração: “Uso eficaz e eficiente dos recursos disponíveis para a obtenção dos resultados desejados”. Vejamos o que há por trás dessa afirmação. Cada palavra chave sintetiza um plano de ação para as empresas. Kami recomenda, inclusive, que as citadas palavras chaves devam “gerar medidas para segunda-feira de manhã”. Eis, portanto, caro leitor, o que você pode (e deve) fazer logo amanhã cedo, assim que começar o seu expediente da semana, para melhorar o desempenho da sua empresa e para fundamentar suas decisões, evitando erros e, conseqüentemente, prejuízos.
Eficaz – Analise a eficácia da sua empresa. Para tanto, Kami propõe duas perguntas, que devem ser respondidas com absoluta sinceridade; 1ª) “Todas as operações estão sendo realizadas conforme o cronograma e os planos?”. 2ª) “O cliente está satisfeito?”. Se as respostas forem positivas, passe para o segundo item. Caso sejam negativas, porém, analise o que está ocorrendo. O cronograma não é realista face aos recursos disponíveis? Os planos são avançados demais, ou muito tímidos, para o potencial da sua empresa? O que não está funcionando bem? Como fazer com que a “peça” (ou peças) deficiente atue como o esperado? Qual o nível de insatisfação do seu cliente? Muito grande, médio ou pequeno? Qual o motivo? Como corrigir a deficiência para contentar o cliente?
Eficiente – Equacionada a questão da eficácia, detenha-se na eficiência. Para tanto, faça, igualmente, algumas perguntinhas chaves. Kami recomenda pelo menos três questões: 1ª) “A eficácia gera lucros?”. 2ª)”Os custos estão sob controle?”. 3ª) “Os custos estão corretos?”. Muitas vezes a administração de uma empresa pode estar sendo eficaz, do ponto de vista da satisfação do cliente e, no entanto, pode estar operando no vermelho. Onde estaria a falha? Na margem de lucro? As técnicas de venda seriam inadequadas? Ou nos custos? Provavelmente nestes últimos...
Recursos disponíveis – O terceiro ponto chave da definição de Drucker é este. Kami recomenda o seguinte questionamento a respeito: 1º) “Os recursos humanos e materiais foram cuidadosamente analisados quanto à disponibilidade, desempenho e custo?”. 2º) “Poderiam ser substituídos por recursos menos dispendiosos ou mais modernos?”. Às vezes uma empresa apresenta grande eficácia, tem eficiência, mas os lucros são mínimos, quando as despesas não empatam com as receitas. Isto pode estar ocorrendo, por exemplo, por causa da exploração inadequada dos recursos humanos e/ou materiais ao seu dispor. Essa disponibilidade pode estar ou na própria empresa ou, o que é pior, no mercado. Se os recursos existentes na empresa forem mais dispendiosos, ou menos modernos, do que ela necessitar, a decisão a ser tomada é óbvia. Em caso contrário, uma análise mais criteriosa tende a indicar os caminhos adequados para o aproveitamento racional daquilo que ela dispõe e que não está sendo explorado da forma que deveria para o aumento da rentabilidade.
Resultados desejados – Aí, as perguntas sugeridas por Kami são três, quer dispensam comentários: 1º) “Quais são, precisamente, os resultados esperados?”. 2º) “Os objetivos foram claramente analisados e definidos?”. 3º) “Os objetivos são apropriados à situação?”.
Reflita a respeito. Mentalize as sugestões. Faça a correção de rumos, caso seja necessário, ou mantenha mo curso caso esteja no caminho certo. E tome as decisões corretas para garantir o êxito da sua vida, da sua empresa, da sua carreira ou da sua trajetória de escritor, se for o caso.
Boa leitura.
O Editor.
Acompanhe o Editor pelo twitter: @bondaczuk
A decisão – pelo que tive a oportunidade de abordar, em textos anteriores – é, sobretudo, ação. Para que seja, no entanto, eficaz e tenha índice de acerto pelo menos razoável, deve ser antecedida por meticuloso planejamento. E por que trago esse assunto à baila, em um espaço voltado à literatura? Simples, porque o escritor é instado, a todo o momento, a tomar decisões, como ademais todas as pessoas e profissionais das mais diversas áreas, sobretudo sobre as referentes a o que escrever, como fazê-lo, de que maneira publicar o que foi escrito, quais providências tomar para que seus livros não encalhem nas prateleiras das livrarias e vai por aí afora.
Se planejando determinada ação ou empreendimento não há garantias de sucesso, sem planejar há quase certeza de malogro. No final das contas, o escritor pode (e deve) ser tratado como microempresa, que de fato é, de quem se requer organização e eficácia para que se dê bem no que faz. O gênio em ciências sociais e administração de empresas, Peter Drucker, chega mesmo a prever que, em função do planejamento, o ato de tomada de decisão, em futuro próximo, vai se tornar seguro e virtualmente à prova de erros. Este é, e sempre deve ser, o grande objetivo das pessoas inteligentes e práticas.
Pode ser que se trate de excesso de otimismo, admito. Mas o escritor inglês prevê que a empresa tende a ser, dentro de poucos anos, em termos administrativos, como uma “orquestra sinfônica” ou “hospital”. Drucker afirma, textualmente, em artigo publicado na edição janeiro/fevereiro de 1988 da revista “Harvard Business Review”:
“Em sua estrutura, em seus problemas gerenciais e em suas preocupações, as empresas terão muito pouca semelhança com a companhia manufatureira típica da década de 1950, que os manuais escolares ainda consideram a norma. Lembrarão, muito mais, as organizações às quais nem o administrador prático nem o administrador erudito dedicam hoje muita atenção: o hospital, a universidade, a orquestra sinfônica. Como estas, a empresa típica será baseada no conhecimento, e constituída, em grande parte, de especialistas que orientam e disciplinam seu próprio desempenho por meio das informações organizadas dos colegas, dos fregueses e de suas matrizes. Será aquilo a que eu denomino uma organização baseada na informação”.
Por isso, líderes com poder de decisão – seja em que ramo e em que nível for – não podem prescindir de um plano de ação. É evidente que este pode (e deve) ser flexível e comportar sucessivos aperfeiçoamentos, de acordo com as circunstâncias e necessidades. Mas decisões impulsivas, ou intuitivas, estão com os dias contados. Antes de abordar o planejamento, como instrumento eficaz para a tomada de decisões sensatas e que proporcionem o retorno desejado, abro um breve parêntesis, para concluir a lista de lições enunciadas por Ernest Dichter no livro “Espelho, Espelho Meu, Existe Gerente Mais Eficaz que Eu?” (Editora McGraw Hill) sobre o assunto, que citei em textos anteriores.
As “dicas” analisadas foram: 1º) A inclusão de fatores emocionais; 2º) A prática do jogo do “o que se”; 3º) O cuidado de assegurar-se que o mundo está mudando; 4º) A decisão de correr riscos; 5º) A discussão com colaboradores confiáveis e 6º) Dormir em cima do problema, mas sem procrastinar a decisão. A sétima, e última, lição de Dichter (mas nem por isso menos importante, ao contrário) é: “Imunize-se contra a autocensura”. Há administradores (e pessoas, entre as quais os escritores) que são severos em excesso consigo próprios. Perfeccionistas, não admitem erros nas decisões, mesmo que se tratem de problemas tão complexos, que tenham margem ínfima de acertos.
Essas pessoas, após duas ou três falhas (consecutivas ou não), tendem a se tornar inseguras, vacilantes, quando não a se omitir da tomada de novas decisões, seja de que natureza forem, repassando a prerrogativa a subalternos. Com isso, prejudicam a própria reputação e privam, muitas vezes, as empresas que deveriam administrar de um líder eficiente e bem preparado. Há, até mesmo, os que se demitem e encerram a carreira.
Mas errar é humano. Ter noção adequada das próprias deficiências, na medida certa, é virtude e não defeito. Os administradores que têm senso de autocrítica (desde que não descambem para o extremo do exagero), tendem a fazer cursos de aperfeiçoamento, se cercar de colaboradores experientes e talentosos e suprem suas deficiências. Dificilmente irão cometer a mesma falha duas vezes. Para tudo na vida, no entanto, é necessária a dose adequada de moderação.
“Nem tanto ao céu e nem tanto à terra”, recomenda o bom senso. Houve, até mesmo, um líder religioso que constatou que “virtude em excesso é defeito”. Descamba para a soberba, que é um dos sete pecados capitais. Dichter aconselha: “Prepare a si mesmo para a recriminação de tomar uma decisão errada, mas não deixe que isso pare você. Então, se o telhado cair, você já terá vivido a agonia em sua mente”.
Por mínima que seja a possibilidade de erro numa decisão, não existe a que lhe dê 100% de segurança. Lembre-se sempre disso e procure usar a maior dose possível de bom senso antes de decidir o que quer que seja. Isso, é claro, se você puder agir dessa maneira. Nem sempre se pode. Há decisões que temos que tomar instantaneamente, em ínfima fração de segundos, por “reflexo”, como o exemplo do animal na estrada, que mencionei nas considerações feitas em texto anterior, da qual você tem que decidir se pára o carro para espantá-la ou segue em frente, na presunção de que ele se assuste e saia por si só do caminho.
Há decisões longamente pesadas, analisadas e planejadas e há as tomadas no impulso, sem nenhum critério. Estas últimas, em geral, são irresponsáveis e dificilmente são as adequadas para a ocasião. Não raro, causam enormes prejuízos aos que são afetados por elas. Políticos, por exemplo, quando não levam em conta os interesses da comunidade, à qual representam, e se preocupam apenas com interesses particulares ou de grupos a que estão ligados, quase sempre decidem as coisas de forma desastrosa e inadequada. Carecem da indispensável autocensura e se dão mal. A esse respeito, o sociólogo norte-americano C. Wright Mills afirma, no livro “White Collar” (“Colarinho Branco”), publicado em 1951:
“Quando decisões irresponsáveis prevalecem e os valores não são distribuídos proporcionalmente, o logro universal precisa ser praticado por e para quem toma as decisões e tem a maioria dos valores que deve ter. Crescente número de homens e mulheres intelectuais trabalha dentro de poderosos ambientes burocráticos e para os relativamente poucos que tomam as decisões... Se, como nunca antes, os intelectuais acham difícil localizar seus mestres nos mecanismos impessoais de autoridade em que trabalham, isto, apesar das angústias que talvez lhes cause às vezes, torna mais possíveis as posturas de objetividade e integridade que continuam a imaginar”.
As decisões rotineiras de uma empresa, por exemplo, para que se conserve alta (ou aumente) sua produtividade e, conseqüentemente, os lucros, devem estar baseadas em bem elaborados e previamente testados planos de ação, realísticos e competentes, fundamentados em dados exatos e concretos.
Volto, pois, à definição de administração, no conceito de Peter Drucker: “Uso eficaz e eficiente dos recursos disponíveis para a obtenção dos resultados desejados”. Estão aí os fundamentos para um plano de ação funcional, que dêem sustentação a qualquer espécie de decisão empresarial, sem maiores riscos, sem sustos e nem surpresas desagradáveis e com pouca margem para fracassos.
Michael J. Kami, que menciona e analisa esses princípios no livro “Um...Dois...Três...Ação!! Momento de Decisão” (Editora McGraw Hill), se detém em cada palavra chave da citação de Drucker, para comprovar sua exatidão. Analisemos, com Michael J. Kami, a definição de Peter Drucker para administração: “Uso eficaz e eficiente dos recursos disponíveis para a obtenção dos resultados desejados”. Vejamos o que há por trás dessa afirmação. Cada palavra chave sintetiza um plano de ação para as empresas. Kami recomenda, inclusive, que as citadas palavras chaves devam “gerar medidas para segunda-feira de manhã”. Eis, portanto, caro leitor, o que você pode (e deve) fazer logo amanhã cedo, assim que começar o seu expediente da semana, para melhorar o desempenho da sua empresa e para fundamentar suas decisões, evitando erros e, conseqüentemente, prejuízos.
Eficaz – Analise a eficácia da sua empresa. Para tanto, Kami propõe duas perguntas, que devem ser respondidas com absoluta sinceridade; 1ª) “Todas as operações estão sendo realizadas conforme o cronograma e os planos?”. 2ª) “O cliente está satisfeito?”. Se as respostas forem positivas, passe para o segundo item. Caso sejam negativas, porém, analise o que está ocorrendo. O cronograma não é realista face aos recursos disponíveis? Os planos são avançados demais, ou muito tímidos, para o potencial da sua empresa? O que não está funcionando bem? Como fazer com que a “peça” (ou peças) deficiente atue como o esperado? Qual o nível de insatisfação do seu cliente? Muito grande, médio ou pequeno? Qual o motivo? Como corrigir a deficiência para contentar o cliente?
Eficiente – Equacionada a questão da eficácia, detenha-se na eficiência. Para tanto, faça, igualmente, algumas perguntinhas chaves. Kami recomenda pelo menos três questões: 1ª) “A eficácia gera lucros?”. 2ª)”Os custos estão sob controle?”. 3ª) “Os custos estão corretos?”. Muitas vezes a administração de uma empresa pode estar sendo eficaz, do ponto de vista da satisfação do cliente e, no entanto, pode estar operando no vermelho. Onde estaria a falha? Na margem de lucro? As técnicas de venda seriam inadequadas? Ou nos custos? Provavelmente nestes últimos...
Recursos disponíveis – O terceiro ponto chave da definição de Drucker é este. Kami recomenda o seguinte questionamento a respeito: 1º) “Os recursos humanos e materiais foram cuidadosamente analisados quanto à disponibilidade, desempenho e custo?”. 2º) “Poderiam ser substituídos por recursos menos dispendiosos ou mais modernos?”. Às vezes uma empresa apresenta grande eficácia, tem eficiência, mas os lucros são mínimos, quando as despesas não empatam com as receitas. Isto pode estar ocorrendo, por exemplo, por causa da exploração inadequada dos recursos humanos e/ou materiais ao seu dispor. Essa disponibilidade pode estar ou na própria empresa ou, o que é pior, no mercado. Se os recursos existentes na empresa forem mais dispendiosos, ou menos modernos, do que ela necessitar, a decisão a ser tomada é óbvia. Em caso contrário, uma análise mais criteriosa tende a indicar os caminhos adequados para o aproveitamento racional daquilo que ela dispõe e que não está sendo explorado da forma que deveria para o aumento da rentabilidade.
Resultados desejados – Aí, as perguntas sugeridas por Kami são três, quer dispensam comentários: 1º) “Quais são, precisamente, os resultados esperados?”. 2º) “Os objetivos foram claramente analisados e definidos?”. 3º) “Os objetivos são apropriados à situação?”.
Reflita a respeito. Mentalize as sugestões. Faça a correção de rumos, caso seja necessário, ou mantenha mo curso caso esteja no caminho certo. E tome as decisões corretas para garantir o êxito da sua vida, da sua empresa, da sua carreira ou da sua trajetória de escritor, se for o caso.
Boa leitura.
O Editor.
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Úteis e complexas sugestões para todas as áreas da nossa vida. Sinto-me paralisada e incapaz de analisar e colocar em prática pelo menos o mínimo. Acho que é desânimo e cansaço. Boa hora de mudar.
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