Ato solitário
A
decisão é sempre um ato solitário. Por mais pessoas que estejam
envolvidas nas tarefas de preparação de qualquer empreitada, por
maior que seja a equipe responsável pela coleta de informações que
vão servir de base para se decidir alguma coisa, a responsabilidade
final vai caber a uma só pessoa. Ao chefe, mentor, comandante ou
seja lá o que for do projeto.
Um
exemplo disso é quanto a um aspecto fundamental até para a
sobrevivência do ser humano. Estados Unidos e Rússia, dispõem de
um arsenal nuclear capaz de destruir uma centena de planetas como a
Terra. Mas a utilização, ou não, desse potencial está nas mãos
de dois líderes, o presidente norte-americano, Donald Trump, e o
homem forte russo, Vladimir Putin, que certamente não entendem nada
de Física.
É
provável que os dois tenham aquelas noções básicas, que qualquer
pessoa com nível colegial tem. Ambos, portanto, desconhecem o
verdadeiro potencial da energia nuclear, a capacidade de destruição
das ogivas estocadas em milhares de silos espalhados por seus países.
Por
essa razão, tanto um, quanto o outro, contam com assessores
altamente especializados na matéria. É a prerrogativa dos cargos
que ocupam. Mas a decisão final, quanto à eventual utilização, ou
não, dessas armas de tamanha capacidade de destruição, não
compete a nenhum auxiliar, por mais gabaritado que seja. Compete,
exclusivamente, a cada um deles.
Trump
e Putin têm em suas mãos a real possibilidade de causar a completa
destruição do Planeta e tudo o que há nele, se tomarem uma decisão
errado. Como se vê (e não apenas nesse exemplo extremo), a solidão
caracteriza o ato de decidir seja lá o que for. É um ato
individual, mesmo que afete (como é o caso) bilhões de pessoas.
A
lição ensinada por Ernest Dichter em seu livro “Espelho, espelho
meu, existe gerente mais eficaz que eu?” (Editora McGraw Hill),
aplica-se bem tanto a Trump, quanto a Putin (ou outro líder qualquer
cujo país disponha de arsenal nuclear). O publicitário austríaco
observa: “A discussão com colaboradores confiáveis é valiosa”.
Apesar dessa consulta, no entanto, é evidente que nenhum líder que
se preze vai abrir mão da prerrogativa de decidir.
Ele
é que terá de arcar com todos os bônus e com os correspondentes
ônus da decisão que tomar. E Dichter justifica a prudência da
consulta: “Falar a respeito de decisões importantes (sempre com
colaboradores confiáveis, frise-se) ajuda a assegurar que você não
omitiu detalhes importantes”.
Muitas
vezes um fator mínimo da questão em análise, que visto de forma
isolada aparenta ser irrelevante no contexto, pode ter importância
fundamental. Se não for levado em conta, pode levar todo o
empreendimento (seja de que natureza for) ao fracasso. Afinal, duas
cabeças tendem a pensar melhor que uma. E várias delas...
Há
dois tipos de decisões: as que somos forçados a tomar quase que
instantaneamente, em fração de segundos, mais ditadas pelo instinto
do que pela razão, em determinada situação de emergência, sem
tempo para nenhuma espécie de reflexão e as que podem ser
refletidas, ensaiadas, pesadas e exaustivamente analisadas.
Digamos
que o leitor esteja dirigindo um carro numa rodovia, em noite
tempestuosa, em velocidade que lhe permita frear abruptamente o
veículo caso tope com algum obstáculo não previsto, sem riscos de
capotamento. Suponhamos que a estrada seja de pista única e que em
determinada curva, de baixa visibilidade, um animal qualquer cruze a
frente do automóvel.
Numa
fração de segundos, correndo os riscos ditados pelas
circunstâncias, o motorista terá que tomar uma decisão imediata,
que pode, não raro, lhe custar a vida, se for a errada, e muitas
vezes as de outras pessoas. O tal leitor terá, em primeiro lugar,
contar com um veículo em perfeito estado mecânico. Vai precisar,
também, que seus reflexos estejam afiados.
O
que fazer? Desviar do animal, indo na direção do barranco no
acostamento à esquerda? Torcer o volante para a direita, onde há um
profundo abismo, separado da estrada somente por um frágil
“guard-rail”? Frear bruscamente, correndo o risco de sofrer um
choque de outro veículo na traseira? Ou atropelar o animal, para ver
no que dá? Tudo isso, o motorista vai ter que decidir
instantaneamente.
No
entanto, há decisões que, mesmo importantes, não são tão
urgentes e dramáticas. Permitem um tempo de “maturação” que
varia de acordo com as circunstâncias. Como a que um determinado
diretor de uma empresa rentável, que tenha recebido uma proposta de
fusão com outra, que não seja lá muito bem administrada, mas que
com algumas correções administrativas, poderia ser altamente
lucrativa, às vezes enfrenta.
Caso
concorde com a medida, pode ensejar o surgimento de uma companhia
maior, mais poderosa e mais eficiente, uma “holding”, ou
corporação ou algo parecido, com amplas vantagens para todas as
partes envolvidas. Pode, porém, estar assumindo um indesejável
problema, que apenas cause dores de cabeça e enormes prejuízos.
Dichter
recomenda nesses casos: “Durma em cima do problema”. Ou seja,
pondere sobre ele. Permita que a decisão amadureça em seu espírito.
Colha o máximo de informações possíveis (e todas rigorosamente
exatas e objetivas) sobre a questão em torno da qual você terá que
decidir.
Mas
nunca confunda a prudência com a procrastinação. Não assuma a
atitude covarde de “empurrar a decisão a ser tomada com a
barriga”, adiando-a sine die, indefinidamente. É necessário que
nesses casos o administrador tenha “feeling” para determinar o
tempo certo antes de decidir. Este não pode ser nem maior do que o
necessário, nem menor do que recomenda a prudência.
É
indispensável que seja o ideal. É verdade que decisões apressadas
frequentemente induzem as pessoas a erros, com os consequentes
aborrecimentos e prejuízos. Mas as tardias podem pôr por terra
preciosas oportunidades, que provavelmente jamais voltarão a
aparecer.
Boa
leitura!
O
Editor.
Acompanhe o Editor pelo twitter: @bondaczuk
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